לנהל עם גרביים אדומים

על יצירתיות, חדשנות ומנהיגות

יש סיפור ידוע על ג'ק וולש. אחת הפעולות הראשונות שעשה כשנכנס לתפקידו כמנהל העסקים הראשיהייתה התוויתן של 56 יוזמות עצמאיות, והוא הכריז: "לא אכפת לי אם כולן General Electric של חברת יכשלו. אני רוצה שאנשים ילמדו לפעול כיזמים". וולש מינה אחדים מטובי אנשיו לפרויקטים הללו ובכך כארגון חסר GE שידר מסר ברור מאוד שהוא יהיה מוכן להסתכן ולהשקיע משאבים. הוא כינה אתגבולות – חברה שבה מתנהלים חילופי רעיונות חופשיים ומשולבים, חילופי השראה ומשאבים, מקום שבו האנרגיה נעה אל המקום שבו הדברים קורים.

 

סוד ההצלחה של חדשנות נעוץ במנהיגות ליצירתיות תוך הדגשת גישה מפרה המעודדת התנסות ללאתלות בתוצאה. הגישה היא אולי הגורם שקובע יותר מכל גורם אחר מה נוכל להשיג בחיינו. אם אתהמחויב לחדשנות אתה חייב להיות בעל סיבולת גבוהה מאוד לסיכון וגם לכישלון.

 

בכמה מובנים ניהול החדשנות מקביל לאילופו של סוס בעל מזג סוער. לעולם אינך בטוח בהצלחה עדשאתה משיג את היעד. ובינתיים, כולם נחבלים קצת.

 

של DNA לתהליך החדשנות שלושה שלבים. הראשון הוא ההמצאה, השגת הרעיונות. זהו הזרע, התהליך היצירה. בזכותו תתאפשר פריצת דרך משמעותית וייחודית. לאחר מכן יש לבנות גשר בין הרעיון הנבחר לבין פוטנציאל הרווח הגלום בו באמצעות שני השלבים העוקבים: השלב השני, שהינו שלבהפיתוח, דהיינו הפיכת הרעיון למציאות, והשלב השלישי, הכולל את החדרת המוצר לשוק והפיכתולסיפור הצלחה. בארגונים רבים, גם כאלו החפצים ליצור גישה יצירתית וחדשנית בחזונם, ההשקעה בשלב הראשון קצרה מדי במשאבים.

 

השלב הראשון צריך לשאוף להיות סיעור מוחות יצירתי, משמע שחרור מהגישות המקובלות לפתרון בעיות. כפי שמכנה זאת הזן הבודהיסטי, להיות עם 'ראש של מתחיל', כלומר מצב חופשי מדעות מגובשות, מתפיסות קונספטואליות מאבנות. ניהול פגישת סיעור מוחות מוצלחת דורש הרבה מיומנותואימון. גישה מפרה, המבוססת על העיקרון שאין רעיונות רעים, ובכל רעיון גלום פוטנציאל כלשהו, הואסימן היכר של סיעור מוחות טוב. צריך להשתחרר מההנחה שהרעיונות צריכים להיות מעשיים כדישיהיה בהם ערך. אחד הכללים החשובים ביותר הוא שאין רעיונות רעים ויש להרחיב רעיונות שלאחרים. זה לא עולה כסף להעלות רעיונות מטורפים ואין כל צורך להתחייב לאף אחד מהם. המטרה היא לשבור את הכללים ולדמיין עולם שבו החוקים שונים, וכל ההגבלות בטלות ומבוטלות. ברגע שמשלימים עם השלב הזה, אז ורק אז ניתן לבחור כמה רעיונות ולבחון אותם בחינה מדוקדקת וביקורתית יותר.

 

המאפיין האוניברסלי של החברות החדשניות הוא תרבות פתוחה. לדוגמה, במשך 111 שנים מייצרת M3 חברת 3 מוצרים מעולים לביתנו, משרדנו והקהילות שלנו, כל דבר שהוא החל בסקוטש טייפ וכלהבפלסטר. מיליוני בני אדם בכל רחבי העולם נהנים מחדשנותה המתמשכת של חברה זו, הידועה בהישגיה הכבירים, בהמצאות ותגליות פורצי דרך. חברה שהצליחה להחדיר את החדשנות לליבת הארגון שלה. ד"ר ויליאם א. קוין, סגן נשיא בכיר בחברה, אמר: "יתכן שחדשנות מהווה מרכיב חשוב
באסטרטגיות של חברות אחרות אבל לגביי M 3, החדשנות היא האסטרטגיה."

 

בחברת M 3 יש חוק מוגדר לפעילות בחברה הנקרא 3103, ופירושו ששלושים אחוזים מכלל הכנסותיה של החברה חייבים להגיע ממוצרים חדשים שגילם פחות מארבע שנים. בנוסף, המנהלים סיגלו את חוק 16האחוזים: החברים ב- 3M  יכולים להקדיש 16% מזמנם בעבודה לפרויקטים שונים, על פי בחירתם, מבלי לבקש אישור מהממונים עליהם ואף מבלי שיידרשו למסור למנהלים על מה הם עובדים! הדבר משדר מסר ברור מאוד כי מכבדים רעיונות, וכי לא זו בלבד שמבינים את עניין קבלת הסיכונים, אלא שגם מצפים לכך. התוצאה: המורל מרקיע שחקים ומוצרים חדשניים נכנסים לשוק ברצף בלתי פוסק.

 

אם אנשים מוכשרים רואים כיצד רעיונותיהם שובקים חיים בשל ניהול כושל הם מאבדים אמון בכל תהליך החדשנות. המחויבות צריכה להתחיל מלמעלה, ממנהיג רב השפעה השואף להפוך את עובדיו ליזמים בעלי מוטיבציה גבוהה ובכך למשוך אליו את בעלי הכישרונות ולערוך מחדש את לוח המשחק כך שכל אחד יוכל לשחק.

הכותבים הם אילן כרמי ונילי צרויה, יוצרי ומנחי הסדנא 'לנהל עם גרביים אדומים' של חברת InterAction , לפיתוח והרחבת חשיבה יצירתית בארגונים.